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                                                  利来国际试玩平台_产物计划与工艺计划:两个百分之七十

                                                  文章出处: 作者:利来国际试玩平台 人气: 121 次 时间:2018-07-31 14:08 【

                                                  产品打算与工艺打算:两个百分之七十

                                                  刘宝红 西斯国际执行总监

                                                  在采购和供给链打点规模有十几年的富厚经验,首要齐集在高科技和小批量行业 。脱销书《采购与供给链打点:一个实践者的角度》和《供给链打点:高本钱、高库存、重资产的办理方案》作者。

                                                  西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供给链、运营、采购和计 划规模的培训与咨询,辅佐本土企业进步国际竞争程度。

                                                  告白

                                                    在许多行业,70%阁下的产物本钱由计划阶段抉择,70%阁下的产物成原来自供给商。这两个70%处于差异的时段,看上去没什么相关,着实否则:前者是产物计划的功效,后者是出产工艺计划的功效,而产物计划与工艺计划素来就分不开,应该细密共同,协同优化。可否处理赏罚好这两个70%的搭接,抉择了公司可否计划、制造出优越的产物,也抉择了公司的运气。

                                                    从广义上讲,产物计划与工艺计划彼此依靠,互为反馈:工艺计划得支持产物计划,实现产物计划确定的产物成果,同时也反馈产物计划的不敷;反过来,产物计划得思量出产工艺的实现手段,确保产物能以恰当的本钱、交期和质量出产出来。在做地好的行业、公司,产物计划与工艺计划并行推进,全局优化,产物的本钱、交期、质量更轻易担保;在做地差的行业、公司,这两者串行举办,局部优化,在实现本钱、交期和质量方针上坚苦重重。

                                                    先嗣魅这两个70%搭接欠好的行业:构筑业。构筑行业的传统做法是先计划,再采购,最后施工,串行操纵,由差异的公司完成。这种模式下供给商、承包商很少参与计划阶段,导致他们的好点子没法纳入计划中。比及发包阶段,供给商参与了,但计划早已定型,牵一发而动满身,纵然达不到方针本钱,计划优化也几无也许。剩下的就是价值会谈,软硬兼施,让供给商、承包商让利,做利润转移的游戏,把题目转移给供给商、承包商了。

                                                    这是海内构筑业的恶疾,不外美国或许也不输中国。2003年,我到德州奥斯丁会见石油巨头雪佛龙,碰着一位早年就职于美国最大的承包商之一----福陆公司的采购总监。他说构筑行业(在美国)压价这么锋利,承包商保留很坚苦,,利润低,薪酬差,人为几年不涨,假云云外公司肯给他多付一块钱,他城市跳槽。这不,他最终从福陆跳到客户雪佛龙。

                                                    我在构筑行业前后10年时刻,进修、研究和实践,对计划与出产(施工)摆脱的题目深有感伤。这几年又不绝参与构筑、房地产行业的供给链打点,总觉着构筑业是地球上最原始的行业,好像自鲁班以来就没改变几多。产物计划、工艺计划的严峻断绝,两个70%独立产生、互不优化,注定构筑行业会继承在本钱、进度和质量题目的泥淖里不能自拔。

                                                    再说嗣魅这两个70%搭接地较好的行业:汽车制造业。日本车厂如丰田、本田等建议供给商早期参与,在方针本钱的驱动下,整车厂和供给商在产物计划与工艺计划上细密共同,相互优化,抉择了日本车厂在推出新车型的速率、本钱节制和质量上的上风。量产后,一连的产物计划优化、出产工艺优化和供给商开拓进一步担保了年度降本,也抵消了通货膨胀带来的压力,给日本车厂耐久的本钱上风。

                                                    与日本偕行差异,美国车厂走得是模块化计划、供给商分层分级之路(虽然这也成为汽车行业广泛实践)。他们让一级供给商全面认真计划、出产特定的模块,整车厂体系集成者的脚色。这种模式下,产物计划由整车厂转移到一级乃至二级供给商,离工艺计划更近,客观上促进了产物计划与工艺计划的集成。尽量美国车厂从来没有到达日本车厂的程度,但对比十年、二十年前,成绩照旧有目共睹的,不管是整车的本钱、质量照旧新车开拓速率,并不能由于这几年深陷逆境而扼杀。

                                                    在研发与出产竖向集成的公司,产物计划与工艺计划在统一个公司举办,和谐较量轻易;竖向集成溃散后,产物计划和工艺计划在差异的公司完成,和谐就更坚苦。或者有人会问,构筑业和汽车制造都是竖向集成溃散的模式,产物计划与工艺计划由差异的实体完成,为什么前者做得差、后者做得好了?是不是由于构筑业是项目驱动,一次性勾当;汽车业是大批量行业,可一再性高?或者是,但这只是谜底的一部门。 我想要害是在采购与供给商打点手段上:在集成产物计划与工艺计划上,采购饰演着重要的脚色,对外要打点供给商,对内要打点内部需求,是把计划与供给商对接起来的桥梁。在构筑业,采购的浸染很是有限,其使命范围在招投标,有项目打点,没有供给商打点,无从体系地打点供给商,把供给商集成到公司的供给链里,不仅是出产,并且是计划。在汽车行业,供给商和供给链打点是公司的竞争上风,供给链规模的最佳实践,有许多都来自汽车制造。采购可以或许有用地打点供给商,让供给商这一外在资源“内化”,成为公司的有机延长,从而成为公司的焦点竞争力,同时让产物计划与工艺计划越发集成。在苹果这样采纳完全外包的公司,正是因为采购的精巧贡。

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